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作者:方管厂 来源:方管厂 发布:2016年5月23日 修改:2016年5月23日 所属分类:新闻中心 访问统计:1093
工厂、卖场和经销商三方之间要构筑多赢的互利关系。对于工厂而言,经销商只是下游商家,在店面、营销、仓储等方面,工厂没有给予足够的支持,有的工厂自己开网店,公开与经销商抢市场,甚至威胁到了传统经销商的生存,而经销商与卖场之间关系也很微妙,动辄集体抗租,影响了二者共赢互利的关系。“只有工厂、卖场、经销商三方利益共享,风险共担,才能走上健康的发展之路。
原有业务结构单一。钢结构镀锌方管京东方原有主业是面板。他说:这样的业务结构需要适时调整,我们必须思考十年、十五年后的业务方向。在原有核心业务的基础上,我们应该建立新的营收和利润增长支柱,所以必须考虑拓展新的事业。京东方推行两大变革:一是往智能化、平台化、市场化转型。所推产品都需求智能化;所做事情都要基于平台+用户的着力点;在新事业部门推行市场化机制,让员工能像自己创业一样工作。二是推行以用户为中心、以创业者为本、以生态链为赢的团队文化。
京东方发布业绩快报,京东方智能手机面板和平板电脑面板出货量市场占有率保持全球第一;显示器面板出货量市占率达20%,电视面板出货量市占率达18%,占据全球第2位。同时,在智慧系统、健康服务等新业务领域,京东方已开始布局并在稳步推进。姚项军坦言:“五年前大家也许不会想到京东方会有今天!”显然,京东方的转型成效显著。
转型不易,中间遇到过很多挫折和挑战。在挫折过程中积累,在积累过程中反思和提升。转型不能急功近利,需要循序渐进。 三星的转型前后花费至少十年,华为的转型也在十年量级。若从2008年算起,京东方的转型至今也有七八年。开拓新事业时如何让原有事业保持稳健的发展。原来只有一两个工厂,采取以工厂为主导的管理模式,但随着工厂数量的不断增多,必须提升整体效率,转变成以高效、专业化、集中化为特征的管理模式,否则企业可能爆发系统性问题。
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